Da jeg for snart ti år siden for første gang læste strategibogen ”The Art of Action” af Stephen Bungay, stod det klart for mig, hvorfor så mange strategier dør ved fødslen.
God strategi handler om at gøre de rigtige ting rigtigt.
I kampens hede med en ny strategi er det nogenlunde let at generere en masse aktiviteter og så løse dem rigtigt. Det svære er at vælge og gennemføre de rigtige aktiviteter. Det er her vores forståelse af, hvordan man arbejder sammen om at eksekvere strategi bliver helt afgørende. Og det er her, Bungay kommer ind i billedet.
Bungay har som mange andre fundet sin inspiration hos de preussiske krigsherrer Carl von Clausewitz (1780-1831) og senere Helmuth von Moltke (1800-1891). De gamle generaler var både praktikere og teoretikere med forstand på krigsførelse, og de erfarede begge, at ingen strategi – uanset hvor velforberedt og gennemarbejdet – overlevede det første sammenstød med fjenden på slagmarken.
Viden, adfærd og resultater
Velforberedte og detaljerede strategier der fejler skyldtes ifølge Von Clausewitz tre uomgængelige vilkår på slagmarken (eller i organisationen):
- En ledelse ved aldrig alt og slet ikke alt det, de gerne vil vide om en given situation
- Soldater/medarbejdere gør aldrig præcis, som ledelsen beder dem om
- Resultaterne er aldrig helt, som ledelsen havde ønsket de skulle være
Den klassiske reaktion fra en ledelse, der oplever ovenstående, vil ofte være at søge mere detaljeret viden, give mere detaljerede instrukser og indføre mere detaljeret kontrol. Den direkte vej mod en mekanisk måde at tænke og arbejde på, hvor man forsøger at lede organisationen som en velsmurt maskine. En tilgang som i starten af 1900-tallet blev kendt som Taylorisme opkaldt efter den amerikanske ingeniør Frederick Taylor. Og en tilgang som i dag slet ikke harmonerer med de krav til hurtig forandring og tilpasning, som organisationer oplever. Men også en tilgang som på forunderlig vis har det med at genopstå igen og igen til store skade for strategisk innovation og eksekvering. For slet ikke at tale om hvor demotiverende den mekaniske tilgang er for moderne medarbejdere.
Intention og genfortælling – backbrief
Efter von Clausewitzs død i 1831 offentliggjorde hustruen og samarbejdspartneren Marie von Clausewitz deres fælles arbejde ”On War”. Et digert og kompliceret værk som Von Moltke arbejdede videre med. Han mente, at en ledelse i stedet for at gå i analyse-paralyse i jagten på den perfekte viden skulle nøjes med at tage beslutninger inden for rammerne af det de vidste på et givent tidspunkt. I stedet for at micromanage de ansatte, skulle de sætte dem fri til at gøre det de fandt bedst. Og i stedet for et kontrolsystem fra helvedet skulle de give de ansatte frihed til selv at justere deres aktiviteter inden for rammerne af intentionen.
For at gøre dette muligt var der ifølge Von Moltke brug for en tydelig instruks fra oven der skabte fælles fodslag samtidig med at ledere og medarbejdere fik en høj grad af autonomi.
Vejen til målet var en meget enkel metode. En klar og kort intention fra den øverst kommanderende. Hvad var målet og hvorfor, formidlet i tale og på skrift. Dette skulle så efterfølges af et backbrief fra den underordnede, der med egne ord genfortalte intentionen og forklarede, hvad han eller hun ville gøre og hvordan. Derfra gik den underordnede videre til sine underordnede og øvelsen ville gentage sig.
Denne tilgang er enkel, og mange vil sikkert indvende, at cirka sådan arbejder de da allerede med deres chef og medarbejdere i dag. Udfordringen er dog, at den intention som lederen udtrykker, kun må indeholde det der er nødvendigt at instruere om. Faktisk kun de dele som medarbejderne ikke selv kan tage ansvar for og beslutte. Her bliver det svært. For mange ledere er handlekraftige og fulde af ideer og kan have meget svært ved ikke at blande sig i den konkrete opgaveløsning for at sikre sig at alt går rigtigt til.
Strategi, eksekvering og taktik
Her tilbyder Bungay den ivrige leder endnu et greb ved at skelne klart mellem strategi, taktik og eksekvering.
Ofte lancerer direktionen en strategi og tilføjer, at nu skal mellemledere og medarbejdere involveres i at udforme det taktisk operationelle. Der bliver nedsat arbejdsgrupper, projektgrupper, indsatsgrupper, styregrupper og alle går i gang efter bedste evne og vilje. Problemet er bare, at der meget tit ikke er taget eksplicit højde for hverken budget, ressourcer, metode eller rammer. Det skal ligesom komme senere når projekterne er defineret og så må der findes en løsning.
Det gør det faktisk svært at slippe kræfterne fri i organisationen og for lederen at læne sig tilbage.
I Bungays strategiske verden er der tre klare niveauer i strategiarbejdet.
Der er først og fremmest strategien, en kort og klar intention, som er fælles for alle. Så er der eksekveringen. Her skal alle i den ideelle verden agere med det han kalder ”Independent thinking obedience” frit oversat til dansk bliver det: lydighed baseret på selvstændig tænkning. Men dette er kun muligt siger Bungay, hvis der også er fælles fodslag om det tredje niveau nemlig taktikken.
Taktik skal her forstås som fælles rammer eller hegnspæle. Et udtryk for hvilke begrænsninger, muligheder, metoder der omgiver den strategiske intention. Og taktikken skal der ligesom med strategien være enighed om og den skal være eksplicit. F.eks. hvor mange penge og hvor mange ressourcer er der til rådighed? Er der nogle vilkår, krav, regler der bare skal følges? Er der nogle værktøjer, procedurer og metoder der allerede er besluttet at bruge, som alle skal huske at tage højde for?
Nogle gange er den taktiske værktøjskasse lille og det autonome rum til eksekvering stort. Hvis man for eksempel arbejder i en start up der skal prøve mest mulig af på kortest mulig tid. Andre gange kan den taktiske værktøjskasse være enormt stor og efterlader derfor kun en lille rum at agere autonomt i, for eksempel i store veletablerede globale koncerner med lille risikovillighed.
Den levende strategi
I dag er Bungays bog blevet en integreret del af min egen værktøjskasse som strategisk rådgiver. Der er noget ved metoden der gør strategi meget mere enkel at arbejde med og langt mere motiverende for alle i en organisation. For når hvert led i et hierarki kun må formulere præcis så meget af intentionen, som er nødvendigt for at næste led kan handle, så skal der skæres ind til benet.
Og når den taktiske værktøjskasse bliver eksplicit, bliver det meget mere tydeligt for den enkelte, hvilken bane der kan spilles på.
Jeg siger ikke, at det let. For ofte er strategier udviklet for at løse store komplekse udfordringer eller skabe markante nye resultater. Men metoden med intention og backbrief er enkel. Og den er let at træne. Den sætter en simpel struktureret ramme for den dialog, der løbende skal være mellem en chef og en medarbejder, der i fællesskab bidrager til at løfte en strategisk målsætning.
Hvis intentionen er klar og taktikken tydelig, så er det autonome råderum et inspirerende sted, hvor der kan skabes resultater, som får strategien til at leve.