I mange år levede jeg trygt med en opfattelse af, at folk sagde hvad de mente, mente det de sagde, og i bund og grund ville mig det godt. Det var en dejlig tid. Så begyndte voksenlivet. Karrieren tog fart, jeg steg i graderne, fik mere ansvar, ledelsesansvar, ledelseskollegaer og til sidst direktørkollegaer. Det var sådan set også en dejlig tid. Men med årene gik det op for mig, at tillid er en mangelvare i rigtig mange institutioner og virksomheder. Der er ikke voldsomt mange steder med en ledelseskultur, hvor man oprigtigt vil hinanden som lederteam, siger hvad man mener, og holder hinanden op på det man siger.
Jeg har oplevet mange lommer af god tillid. Alle steder jeg har arbejdet, har der været personer, jeg kunne etablere fantastiske relationer til og samarbejde eminent med. Men når jeg tænker tilbage, så synes jeg, at der har været rigtig meget spildtid på magtkampe, mistillid og ind imellem direkte modarbejdelse af de fælles mål.
Lencioni er god at lade sig inspirere af
Den amerikansk/italienske ledelsescoach Patrick Lencioni har tilbage i 2002 skrevet bogen ”The five dysfunctions of a team”. En fiktiv fortælling om den erfarne topleder Kathryn som siger ja til et job som leder af en virksomhed i en branche, hun slet ikke kender. I bogen følger man uge for uge, måned for måned Kathryns arbejde med at få virksomheden på ret køl. Det er en meget levende og pædagogisk fortælling om Lencionis model.
Jeg blev grebet af bogen for år tilbage, fordi den helt grundlæggende præmis, for at etablere et velfungerende lederteam, var tilstedeværelsen af tillid. Vel at mærke sårbar tillid, hvor man ikke bare siger, at man har tillid til hinanden, men også tør blotte sig, tale om svagheder, sige undskyld og bede om hjælp. Når først tilliden er etableret, kan man ifølge Lencioni bevæge sig igennem fire andre trin og til sidst lykkes sammen med at skabe virkelig gode fælles resultater.
Allerede ved trin et – etablering af tillid – melder udfordringerne sig imidlertidig.
Et lederteam eller en direktion er ofte sammensat af meget ambitiøse personer, som har kæmpet sig til den position, de har opnået. Pludselig at vise sårbarhed, står ikke nødvendigvis øverst på dagsordenen i en travl og krævende hverdag. En leder har måske et stort behov for kontrol, en anden har lært, at det bedste forsvar er et angreb og en tredje har bare generelt ikke tillid til nogen.
Ifølge Lencioni skal man først have etableret den sårbare tillid i gruppen, før man kan gå videre til næste trin: at turde og kunne tage konflikter med hinanden. Vel at mærke de konstruktive konflikter, hvor man engageret diskuterer, det man er uenige om med øjet på bolden og ikke på hinanden. De gode konflikter skulle både give de bedste løsninger, men også gøre at hele teamet føler sig hørt og inddraget i beslutningerne, selvom den enkelte måske ikke er helt enig med beslutningen.
Tillid er afgørende for en sund kultur
Personligt har jeg oplevet gode uenigheder, der førte til fantastiske resultater. Men jeg har også oplevet skindiskussioner, hvor alt var handlet af med den administrerende direktør inden mødet gik i gang eller konflikter som blussede op og lå som gift i virksomheden, fordi de aldrig blev landet ordentligt. Endelig er der den variant, hvor alle diskuterer ivrigt, beslutter noget nyt og fælles og så går tilbage og fortsætter fuldstændig som de plejer.
Hvis der var etableret lidt tillid i en gruppe inden denne slags møder, så er den hurtigt væk igen.
Og det er helt umuligt at forestille sig, at lederteamet for alvor forpligter sig over for hinanden eller for den sags skyld holder hinanden ansvarlig for de beslutninger der er taget. Noget der lynhurtigt vil forplante sig i resten af organisationen.
I det hele taget er ledelsens fælles ageren og sammenhold helt afgørende for kulturen i en virksomhed. Hvis først der er alvorlig mistillid i en ledergruppe, så breder det sig lynhurtigt til medarbejderne. Alle medarbejdere er i sagens natur afhængig af egen leder og har ikke en chance for at bryde en ond spiral, hvis ondet udspringer fra ledelsen. Det skaber nye konflikter længere nede i organisationen, som blot bærer ved til uenighederne og mistilliden opad.
Tillid øger produktiviteten
En anden af de store ledelelseseksperter Stephen M.R. Covey (søn af ham der skrev ”Syv gode vaner”) har skrevet bogen ”Speed of trust”. Her beskriver han hvordan virkningen af tillid ofte er overset i såvel professionelle som private relationer. Vejen til et effektivt samarbejde går gennem tillid og et velfungerende samarbejde er godt for forretningen og dermed resultaterne. Med andre ord tillid øger produktiviteten.
Jeg oplever det selv i mit arbejde som rådgiver for topchefer. Når først den tillidsfulde relation er etableret, er samarbejdet let og jeg kan være ekstrem effektiv. Jeg rådgiver ærligt og direkte og kan meget lettere være med til at skabe værdifulde resultater.
Jeg har haft rigtig gode og rigtig dårlige ledere gennem min egen lederkarriere. Men desværre aldrig nogen som struktureret, målrettet og systematisk arbejdede med tillid.
Et enkelt lederseminar, eller et enkelt oplæg flyttede ikke noget nævneværdigt. I Lencionis ledereventyr om Kathryn beskrives det lange seje træk, og der bliver ikke lagt fingre imellem. Vi følger hendes tvivl, hendes gulerodspædagogik, de situationer hvor hun må skære igennem, give advarsler, fyre, får tilbagefald i gruppen og meget mere. Når man læser hendes historie, står det klart, at tillid ikke er noget man opnår en gang for alle og beholder for evigt. Det kræver, at man hver eneste dag er opmærksom på at pleje og vedligeholde de tillidsfulde relationer. I min egen ledelseskarriere oplevede jeg ikke mange, der var opmærksomme på dette. Tværtimod kunne en enkelt fejl hurtigt blive tillagt særlige motiver og grøftegravningen begyndte. Det var en skam.
Tillid styrker evnen til at tage gode konflikter
I dag bestemmer jeg selv, og jeg har valgt at bygge min egen virksomhed på tillid til mennesker. Tillid til mine kunder, tillid til mine strategiske samarbejdspartnere og tillid til andre jeg møder undervejs. Jeg har også taget bevidstheden om tillid med ind i det frivillige arbejde, jeg har engageret mig i. På mit cykelhold Team Change og i den erhvervsdrivende fond DATA for GOOD. Den gode tillid mellem kunde og konsulent har meget til fælles med tilliden mellem ligeværdige, der skal samarbejde for at få noget til at lykkes.
Det vigtigste er, ikke at være for flink eller behagesyg. På mit cykelhold er min makker Hanne Malmberg virkelig god til de konstruktive konflikter. Hun får sagt fra, når folk møder op med en almindelig cykel, eller når den flinke ægtemand gerne vil køre med på vores kvindehold. Jeg er blevet ekstremt opmærksom på værdien af hendes modige tilgang til den sunde konflikt.
Hanne er ikke grov eller dominerende, tværtimod. Hun får bare sat fingeren på de ømme steder og holder os fast på det, vi nu en gang har besluttet. Og for hver gang stiger tilliden.
Den nye fodboldlandsholdstræner Kasper Hjulmand er netop blevet interviewet af Niels Lunde fra Børsen om strategien for landsholdet. Hjulmand nævner tillid, som en blandt fire kernekompetencer der kendetegner danskerne og derfor selv sagt skal præge det danske landsholds vej til sejr.
Det er sympatisk, og jeg er sådan set enig i, at vi er et tillidsfuldt folk. Men jeg kan konstatere, at tillid mangler mange steder på direktionsgangene og det er en skam. Tillid i ledelse er ganske enkelt vigtig, fordi det er med til effektivt at skabe gode resultater i overensstemmelse med de mål en organisation, en virksomhed eller for den sags skyld et cykelhold eller et fodboldlandshold har sat sig. Jeg er spændt på at følge fodboldherrernes resultater.